“Сендвіч-підхід” зіпсує ваш фідбек
Roger Schwarz
Чи використовували ви коли-небудь “сендвіч-підхід” для надання негативного відгуку своїм безпосереднім підлеглим? Ви вкладаєте негативний відгук між двома частинами позитивного відгуку. Це поширений метод, але “сендвіч-підхід” може підірвати як ваш зворотний зв’язок, так і ваші стосунки з вашими безпосередніми підлеглими.
Спочатку подивімося, чому лідери використовують сендвіч-підхід і чому він не працює. У моїй роботі з лідерськими командами більшість лідерів кажуть, що використовували сендвіч-підхід для надання негативного зворотного зв’язку. Вони називають кілька причин.
Вважають, що людям легше почути та прийняти негативний відгук, коли він супроводжується позитивним.
Коли я запитую цих лідерів, звідки вони це знають, майже всі вони визнають, що просто припускають це. Коли я запитую — або прошу запитати — своїх безпосередніх підлеглих, як би вони хотіли отримувати негативний зворотний зв’язок, майже всі з них кажуть, що їм потрібне лише м’ясо, без бутерброда. Якщо ви дасте бутерброд з відгуком, ви ризикуєте відштовхнути своїх безпосередніх підлеглих. Крім того, вони, швидше за все, знехтують вашим позитивним відгуком, вважаючи його несправжнім.
Вважають, що сендвіч-підхід забезпечує збалансований зворотний зв’язок.
Ці лідери хочуть, щоб їхні підлеглі розуміли, що негативний відгук — це лише частина оцінки їхньої роботи. Але ця вимога балансу руйнується, коли я запитую: “Чи відчуваєте ви також необхідність збалансувати позитивний зворотний зв’язок з негативним?”. Важливо давати позитивний зворотний зв’язок, але якщо його притримувати, щоб компенсувати негативний, це затримує цінність позитивного зворотного зв’язку. Дослідження показують, що найкраще ділитися відгуками — позитивними чи негативними — якомога швидше.
Вважають, що надання позитивного зворотного зв’язку з негативним відгуком зменшує дискомфорт і тривогу.
Рідше керівники зізнаються, що використовують сендвіч-підхід, бо їм незручно давати негативний зворотний зв’язок. Ці лідери кажуть, що легше розпочати розмову з позитивного зворотного зв’язку. Насправді однак, “розслаблення” створює ту саму тривогу, якої вони намагаються уникнути. Чим довше ви говорите, не даючи негативного зворотного зв’язку, тим більше ви відчуваєте дискомфорт, оскільки очікуєте негативних новин; ваші безпосередні підлеглі відчують ваш дискомфорт і стануть більш занепокоєними.
Ефективні лідери є прозорими щодо стратегій, які вони використовують у роботі з іншими. Сендвіч-підхід призначений для того, щоб впливати на інших, не кажучи їм, що ви робите — це стратегія одностороннього контролю — іншими словами, стратегія, яка полягає в тому, що ви впливаєте на інших, але не піддаєтеся впливу з їхнього боку.
Уявіть, що ви плануєте використати сендвіч-підхід з Алексом і Стейсі, двома прямими підлеглими, які щойно провели презентацію для вашої команди вищого керівництва. Щоб зрозуміти, чому ви не хочете ділитися своєю стратегією, пройдіть тест на прозорість — уявний експеримент з трьох простих кроків:
- Визначте свою стратегію для розмови. Ваша стратегія полягає в тому, щоб почати з позитивних відгуків, щоб розслабити Алекса і Стейсі, потім дати їм негативний відгук — мету зустрічі — і закінчити більш позитивним відгуком, щоб вони не були настільки розчаровані чи розлючені.
- Уявіть, що ви розповідаєте людям про свою стратегію. Ви скажете щось на кшталт: “Алекс і Стейсі, я маю дати вам негативний зворотний зв’язок. Я почну з позитивної інформації, щоб розслабити вас, а потім дам вам негативну інформацію, яка і є справжньою метою нашої зустрічі. На завершення я дам більше позитивних відгуків, щоб ви не були розчаровані чи злі на мене, коли вийдете з мого кабінету. Як це працює для вас?”
- Поспостерігайте за своєю реакцією. Чи смієтеся ви з абсурдності того, що робите свою стратегію прозорою? Якщо ви думаєте: “Я б ніколи так не сказав”, то це тому, що стратегія одностороннього контролю: це спроба контролювати ситуацію, не посвячуючи Алекса і Стейсі у свій план. Стратегії одностороннього контролю працюють лише тоді, коли інші люди не знають вашої стратегії або не хочуть вам підігравати. І вони менш ефективні, ніж прозорі стратегії.
Ви можете використовувати цей тест на прозорість, що складається з трьох запитань, у будь-якій ситуації, щоб визначити, чи є ваша стратегія односторонньо контрольованою.
Уникайте сендвіча: Використовуйте ефективну, прозору стратегію
Ось підхід до надання негативного зворотного зв’язку, який є прозорим і підвищує вашу та ваших безпосередніх підлеглих здатність вчитися на основі зворотного зв’язку:
“Алекс і Стейсі, я хочу поговорити з вами, бо маю певні занепокоєння. Презентація, яку ви зробили сьогодні вранці для вищого керівництва, можливо, створила плутанину щодо нашої стратегії. Дозвольте мені розповісти вам, як я хотів би підійти до цієї зустрічі й подивитися, чи спрацює це для вас. Я хочу почати з опису того, що я побачив, що викликало у мене занепокоєння, і подивитися, чи побачили ви те ж саме. Після того, як ми дійдемо згоди щодо того, що сталося, я хочу розповісти більше про свої побоювання і подивитися, чи поділяєте ви їх. Тоді ми зможемо вирішити, що нам потрібно робити далі, якщо взагалі потрібно. Я готовий до того, що я можу щось упустити або що я сам спричинився до того, що мене турбує. Як це працює для вас?”
Цей прозорий підхід є більш ефективним, ніж підхід “сендвіч”, з кількох причин. По-перше, поділившись своєю стратегією і запитавши їх, чи спрацює вона, ви, Алекс і Стейсі спільно розробляєте процес зустрічі, збільшуючи шанс того, що ви всі отримаєте з неї користь. По-друге, оскільки всі знають заплановану послідовність зустрічі, всі можуть спільно працювати над тим, щоб зустріч йшла за планом. Нарешті, визнавши, що ви, можливо, не володієте всією інформацією і що ви, можливо, навіть сприяли виникненню проблеми, ви перетворюєте зустріч з простої розмови з Алексом і Стейсі про те, що ви думаєте, на зустріч, під час якої ви всі разом досліджуєте те, що сталося, і плануєте, як рухатися далі.
Цей прозорий підхід взаємного навчання не працює краще, ніж односторонній підхід “сендвіч”, просто тому, що ви говорите різні слова. Він працює, тому що ви змінили своє мислення. Ця зміна означає, що негативний зворотний зв’язок — це спосіб допомогти вашим безпосереднім підлеглим вдосконалюватися, оскільки ви дізнаєтеся, чого ви, можливо, не вистачає. Це означає, що зворотний зв’язок — це спосіб для вас та інших зробити спільний усвідомлений вибір. Надання негативного зворотного зв’язку прозоро означає повагу до ваших підлеглих, а не контроль чи відчуження; робить ваш негативний і позитивний зворотний зв’язок більш щирим для ваших підлеглих; зменшує ваш дискомфорт і їхню тривожність.
Перекладено та адаптовано на основі оригіналу: редакція
Джерело: Harvard Business Review (оригінал допису)
